Samskabelse med faldgruber og forhindringer

 

Samskabelse med faldgruber og forhindringer

Samskabelse er tidens trend. Vi synes, at samskabelse er både vigtigt og rigtigt, men vi synes også, at samskabelsesvejen kan være præget af forhindringer og faldgruber.

Ideen om samskabelse buldrer derudaf. Kommunerne prøver kræfter med tankegangen og konsulenthusene har travlt med at positionere sig som samskabere. Men hvad er det nye i det? Hvordan kan det anvendes, og kan det bruges til alt?

For os er det unikke i samskabelse ordet “vi”, som indgår i overskriften. Det er erkendelsen af, at vi i højere grad skal være sammen om at finde vej. Vi mener, at samskabelse kræver mod og tillid, og grundlæggende kompetencer til håndtering af kompleksitet, hvor vi skaber forpligtende fællesskaber og løsner op for kontrollen.

Vi har udvalgt to arenaer for samskabelse, som vi belyser her. Et samfundsperspektiv og et ledelsesperspektiv.

Samfundsperspektiv

Vi mener, at samskabelse kan løse mange problemer på samfundsniveau. Det er indlysende, at New Public Management ikke løser alle samfundets problemer. Ny forskning peger endda på, at NPM skaber mindre effekt for flere ressourcer end det foregående styringsparadigme i det offentlige (Torfing). Der tegner sig derfor er behov for supplerende styringsparadigmer, og samskabelse springer i øjnene som tillidsmodpolen til paradigmer, der – i højere grad – har været præget af kontrol.

En af kvaliteterne ved samskabelse, er at det er muligt at involvere og engagere langt flere parter, og derigennem opnå fælles erkendelser og potentielle adfærdsændringer i systemer med en høj grad af kompleksitet.

I en offentlig forvaltning kræver det tillid at involvere andre parter. I den omfattende litteratur om tillid hævdes det bl.a. at tillid er ”En besluttet risiko mod forventet merværdi” (Thygesen). Tillid kan skabe merværdi ved at reducere transaktionsomkostninger og tillid kan skabe forpligtende fællesskaber gennem dialog om styringen (Majgaard). Det hævdes ligefrem at ”Kontrol er godt, men tillid er billigere” (Svendsen).

Tillid lader derved til at være nøglen til samskabelse. Men tillid stiller store udfordringer til lederrollens kompetencer.

Ledelsesperspektiv

Lars Bo Kaspersen peger på en række faldgruber i bestræbelsen på at positionere sig som leder. Han peger på en række ledelsespositioner, hvor ingen af positionerne skaber de resultater, der imødekommer de modsatrettede krav, som stilles til en organisation. Han peger f.eks. på administrativ ledelse, hvor administration og økonomi er lederens primære fokus, og det vigtigste bliver at undgå fejl (vi drister os til at kalde det for leverpostejsledelse) og vejrhaneledelse, hvor det er lederen, der lader medarbejdere og politikere alene afgøre, hvad der skal ske (Kaspersen). For at undgå de positioner kræver ledelse af samskabelsesprocesser en høj grad af tillid og høj grad af accept.

Accept handler om to ting

1. Accept af, at du ikke kan styre (alt), hvad der sker. Det er i forvejen en illusion, at kunne styre organisationen ifølge Ralph Stacey. “Du skal opgive myten om, hvor meget du som leder kan påvirke dine omgivelser. Og acceptere, at det eneste, du kan gøre, er at forsøge at være så dygtig som muligt i den situation, som du star i lige nu og her” (Ralph Stacey i ledelse I dag Ledernes tidsskrift om ledelse – special edition 2015-2016).
2. Accept af, at du skal rumme dilemmaer i højere grad, end du skal løse dem. Det er vores opfattelse, at det vil være farligt at lade trendpendulet svinge til modsatte yderposition, men i stedet forsøge at finde en balance mellem tillid og kontrol – mellem styring og samskabelse.

Men hvordan lykkes vi som ledere med at finde den rette balance? Vores bedste bud på at finde den rigtige balance er at engagere sig og være bevidst om egen rolle i det, der sker. Som ledere må vi vaske trappen oppefra og vise tillid til medarbejdere og borgere, når opgavens løsning kræver samskabelse.

Nedenfor beskriver vi aspekter, som vi finder vigtig trappevasken indeholder for, at den er succesfuld.

Afstem din virksomheds mål og vision. Hvad er mål og midler?

Tag ansvar for, at alle har en fælles vision og mål at gå efter. Visionen og mål skal være udviklet, anerkendt og løbende justeres i samarbejde mellem politikere, borgere, brugere og medarbejdere over lang tid for at sikre retning og moment. Afklar dine normer og værdier. Hvad kendetegner en fair proces for dig?

Vær tydelig om, hvem du selv er, hvad dine normer og værdier er og dermed hvad der er rigtig og forkert for dig.

Vær modig

Det at foretage valg og sige sin mening kræver mod og er afgørende for, at dit lederskab lykkes. Det er også modigt at stille spørgsmålet: ”Hvor skal vi hen du?” og lytte til svarene.

I samskabelsens ånd er målet ikke blot, at Hugo kommer i mål, men at vi definerer vejen sammen. For at lykkes synes vi, at det kan være en hjælp at stille spørgsmål til sig selv og dem vi arbejder sammen med, for at tænke over, hvorfor vi gør, det vi gør. ”Thinking together about what we are doing and why we are doing it seems to me to be the only way to produce reasonable and lasting changes in what we do” (Stacey, 2012 s.89).

Refleksionsspørgsmål

1. Engagerer jeg mig – som leder – i de problemstillinger, der opstår som følge af mine beslutninger?
2. Viser jeg tillid, og bakker jeg mine medarbejdere op i de dilemmaer, som de står i?
3. Er der reelt tale om samskabelse?
4. Ligger der et politisk ønske bag, og er det tydeligt? Skal det politiske ønske udfordres?
5. Hvornår er der tale om samskabelse og hvornår er der tale om et samarbejde?

Litteratur:

• Kaspersen, Lars Bo ” Ledelseskrise i Konkurrencestaten”. Hans Reitzel, 2015.
• Majgaard, Klaus Offentlig styring Hans Reitzel, 2013.
• Majgaard, Klaus Jagten på autenticitet i offentlig styring, del 1: Dilemmaspillet, Økonomistyring og informatik – 26. årgang nr. 6. 2010.
• Stacey, Ralph Tools and Techniques of leadership and management. Routledge, 2012.
• Svendsen, Gert Thinggaard ”Tillid”. Aarhus universitetsforlag, 2012.
• Thygesen, Niels og Kampmann, No Emil Sjöberg “Tillid på bundlinjen”. Gyldendal Public 2013.
• Torfing, Jacob ”Bombe under 30 års styringstænkning: Hood og Dixon lægger New Public Management i graven” fra: http://denoffentlige.dk/bombe-under-30-aars-styringstaenkning-hood-og-dixon-laegger-new-public-management-i-graven. 2015.

(((Fremhævet citat)))

Accept af, at du skal rumme dilemmaer i højere grad, end du skal løse dem.